4 月 25 日，Uber 酝酿多时的「一键打直升机」登陆上海。虽然已有很多声音「揭发」说这只是一场营销活动，不过这并不能阻拦用户们的热情。
从一键叫直升机、到一键叫舞狮、一键叫宠物、一键叫特斯拉、一键叫佟大为……虽然并没有像同行企业大张旗鼓地宣传补贴发券，但这家在人们印象中本该如 PayPal、eBay 一样水土不服的外国企业，却在短短一年多时间里，摸到了中国市场的脉搏。
2010 年，Uber 第一辆车上路，它一开始就是一个有成熟盈利模式的移动互联网公司。像以往所有「Copy to China」的故事一样，Uber 的模式迅速被盯上了，很快国内就出现了类似的滴滴快的、易到等等一众创业公司。近期又出现了一波主打「拼车」概念的公司。
但是，跟过去那些故事不一样的是，Uber 并没有因为「水土不服」而在中国败下阵来。相反，在滴滴、快的们终于扛不住「补贴烧钱」而合并之后，Uber 开始大力补贴了，并且成效非常显著。
就目前的势头来看，Uber 在中国野蛮生长的速度已经让背靠阿里腾讯两大巨头的滴滴快的公司感到了压力。他们紧急推出了狙击 Uber 的产品，但看起来还是难以阻挡这个美国公司的扩张。
在 Uber 位于北京三里屯的办公室，每天都有上百号司机去现场办理签约手续。他们中的不少人，原本都是滴滴专车、一号专车的司机。
尽管不少人对 Uber 中国团队没有电话客服，只能发邮件反应问题的「高冷」风格颇有意见。但不得不承认的是，这家公司在中国的运营和发展，用现在的话说，已经越来越「Local」了。
起步
2013 年初，时任腾讯 MIG 副总经理的王晓峰独自来到新加坡，他在那与 Uber 的团队有了第一次接触。
他们在一家星巴克第一次聊起 Uber 中国的将来。那时 Uber 只在巴黎、旧金山等三四十个城市存在，正试图往全球化扩展。
那时候中国国内还没有打车软件，Facebook 的移动广告刚出现。在王晓峰的概念里，手机上除了移动游戏，别的很难赚钱。
此外，他已见证了不少外资互联网公司进入中国却一一折戟，比如他的老东家 Google、被阿里巴巴干掉的 eBey，还有错误不断最终被关闭的 Yahoo 中国。
王晓峰最初对 Uber 也没有太多的信心。他认可 Uber 是个有趣的模式，但他认为困难会很大，「因为 Uber 的扩张和 Google、Facebook 不会一样，这需要大量本地运营人员。」
不过，最终他还是加入了 Uber，负责上海团队。其中一个原因是，2013 年 7 月的一场 Google 领投的投资让当时的 Uber 估值就达到了 35 亿美金，王晓峰觉得这会是个有挑战性、有前途的公司。
Uber 上海 2013 年 8 月在全国最早开始试运营，上海也是全球第一个在非英语国家推出英语司机的城市。因为有数据显示，中国有 70 万个注册的外籍人士，17 万在上海，全中国数以百计的城市里有 1/4 的外国人在上海登记。
鉴于 Uber 这个品牌那时在国内实在是没什么知名度，他们觉得至少在上海的老外会是一个切入点。
后来的事实证明，这样的判断是对的。
从外籍人士切入之后，中国用户也被吸引了过来。在没有做任何特别广告推广的情况下，Uber 上海原本只占 10%-20%的中文语言用户在两个月内快速增长，并很快超过了使用英语的用户。
这让团队惊喜地看到他们更期待的本土市场。时不我待，他们接着计划往广州、深圳拓展。
Uber 在中国的扩张套路是，每个城市都以小团队、创业公司化运作。看好要进入一个新的城市市场，第一步先招这个城市的城市经理，然后组成三人小团队，提前半月找车，然后就试运营。试运营数据良好，回报旧金山总部，说服总部就可以放手去做。
2013 年 11 月，广深差不多同时试运营。为了让更多人使用 Uber，他们在信用卡支付之外，增加了一项中国人更习惯的支付方式——支付宝。
融入
王晓峰入职 Uber 上海那天，是 Ben 迎接了他。
有着 IT 工程师和风投背景的美籍华人 Ben（姜智亚）比王晓峰还要早加入 Uber。他说，2013 年，Uber 中国没有乘客、没有车、没有团队，但他们看到了市场，「从人口数量、消费能力、交通情况……各种角度看都是个好市场。」
从那时起，Uber 就做了很多融入本地的努力。
「你们是不是要抢我们生意？」在 Ben 挨家挨户向本地企业推广合作的时候，他们大多第一反应会警惕地问这么一句。这些企业一般是国企或较大的公司，此前他们习惯定期的日租、月租或长租的做法。说服他们被 Ben 列为市场开拓期的困难之一。
「我每次都会说，你完全不需要放弃你已有的生意，零散时间再做 Uber，没有风险没有成本，做一段时间不喜欢的话就再退出，继续做你原有的。」说这话时，能让人想象到当时的 Ben 脸上认真诚恳的表情。
不过这不是 Ben 认为的最难的事，最难的是教育用户。Uber 最早在上海和广州当地的酒吧和博物馆合作免费乘客活动，如果说在酒吧教用户下载一个 App 尚属容易，但让用户绑定支付账户就太难了。「对于一个没有知名度的软件这很难，因为用户没有信任感。」Ben 说。
经过一段时间的品牌推广，Uber 决定从高级车型（UberBlack）开始扩展。这也和 Uber 本身定位是符合的。在整个亚洲市场，Uber 的定位其实一直是中高端服务提供商。
在进入中国的初期，它延续了一贯的风格，只推出了高端服务 Uber Black，可选车型包括 Benz S 系、宝马 7 系和 Audi A6 以上。这一服务曾在深圳的起步价为 17 元，2.73 元每公里，0.85 元每分钟。
但运营一段时间后，Uber 意识到，要想在中国获得更大的市场份额，只有高端服务远远不够，它需要变得更加「亲民」。于是，2014 年 6 月，Uber 推出了价格减半的平价打车服务 UberX（优选轿车）。
2014 年 8 月，Uber 又推出了「人民优步」，这是一个价格更加亲民的产品。也是现在 Uber 真正打开中国市场的拳头产品。
杀手锏
人民优步推出初期，Uber 再次面临一个新的市场和供应链如何打开和跟上的问题。
王晓峰说，他们甚至想过摆摊——在上海摆 1 千个摊，每个摊位设 3 个学生招司机，招完司机再招用户，用拼车。但转念一想，「我们是 Uber 啊！开玩笑！这种事哪是我们干的？」他们决定找些更聪明的方法让更多的司机愿意过来把时间贡献出来。
动用人脉找「意见领袖」是 Uber 的解决方案。他们要找对共享拼车理念有认同感、影响力比较大的朋友加入。
原艺龙 COO 谢震，梅花网创始人任向晖是最早的两位，之后，麦兜旅游的周翔、罗德公关的高明等众多 CEO 都加入到人民优步，成了一句「光荣的人民优步司机」。
当然，光靠 CEO 们并不能从根本上带动整个市场，人民优步真正的小爆发大约始于今年 3 月。
这离不开 Uber 对司机高达 3.5 倍的高额补贴政策，还有比出租车还便宜的车费——对于绝大多数中国用户来说，价格还是他们看重的第一要素。
也有人认为，Uber 发起大规模降价是因为滴滴快的这类强劲对手的挤压。
「和对手没有关系。」Uber 的市场相关负责人强调，「钱是买不来真爱的，占便宜来，那没便宜就走了。我们是在做营销，让大家喜欢我们。」
Uber 的前期营销投入似乎让它到了一个爆发的临界点。比如「一键叫佟大为」的宣传视频是在去年 12 月拍的，但前段时间却突然火了。「因为我们是口碑营销，让人喜欢而去转，到了临界点，就会有个爆发式增长，这像水波纹，有长尾效果。」Uber 市场负责人强调。
困扰
用户多了对于 Uber 来说是好事，但也是件令人困扰的事。
用户比较集中的槽点在于，「人民优步」的「派单制」让司机无从选择，这似乎和「拼车」的初衷相悖。所以司机总会拒单，还要求乘客自己取消，否则过了 5 分钟，系统会从用户账户扣钱。
Uber 的解释是，派单是为了从距离和时间上提高效率，同时人民优步对司机成单率有考核，但这个指标比 Uber BLACK 和 X 要低很多，就是考虑司机有时会无法完成接单。
毕竟人民优步的司机设定角色是「邻居、朋友」，甚至还有 CEO 和明星，他们有选择的权利。而一但发生扣费，用户可以给社区经理发邮件，会有专人处理，一般 24 小时内都有回复，一但查实会返还。
这个发邮件也是用户最为不满的地方，而 Uber 关于它的解释听起来似乎很有道理。
「人们是习惯了用客服电话，但当时就能解决的有多少？要看后台的行程单等多个证据来调查核实，不是一个电话就能完成的。当即电话发一通火只能让心情更好一点而已。」Uber 方面说，他们有关键字辅助等技术把投诉邮件分紧急度，还专门的团队在打理这些投诉。
不过，一心想博得用户喜欢的 Uber 现在也在考虑，是不是要设立一个呼叫中心，让用户一肚子火的时候能够有地方宣泄。
比起以上一切困难，「最难啃」的大概还是政府方面。「我们跟不同的政府部门都在接触。」王晓峰说，Uber 跟很多城市的相关部门有过闭门会议、交流会议，和不同类型的部门也有过沟通。
另外，每个城市的汽车租赁行业其实情况也各不相同。
今天，尽管困难重重，Uber 已经挺进了全球 300 多个国家和地区。作为一家创业公司。它在全球每个月创造着超过 5 万个就业机会，一年 60 万，未来还可能更多。移动互联的力量强大迷人又令人迷惑，而社会终究会朝前走着。
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