「C2B 模式对于我们的冲击，用四个字形容就是鸡飞狗跳。」
说这话的人是上汽集团副总裁蓝青松。在前一天晚上，上汽大通的第一款 SUV 产品 D90 在上海正式上市，价格区间从 15.67-26.38 万。这辆车正是上汽大通提出 C2B 造车理念之后的首款产品，在宣传层面，他们给 D90 加的前缀是「全尺寸智能定制互联网 SUV」。
所谓 C2B 模式，C 指的是消费者、用户（consumer），B 指的是厂商，也就是由用户来提出需求，然后由厂商按照需求设计开发产品并组织生产的模式，它和传统意义上的 B2C 模式正好相反。
在 D90 的产品层面，C2B 模式主要有这么两点体现：
首先，用户参与到了这辆车的前期研发、设计。比如，上汽大通在这辆车上同时提供了适时四驱和分时四驱，据说就是盲订用户强烈要求的结果。
其次，用户在一定程度上决定了车子的售价和配置。根据用户需求重合度，厂方给 D90 设计了六款推荐配置，喜欢个性化的人还可以通过在线选配平台自由选配，按照大通的说法，一共可以搭配出 10616 个不同配置。在这一点上，你可能会联想到保时捷。
马云爸爸在一次演讲里解释了 C2B 的意义所在：「未来的世界，我们将不再由石油驱动，而是由数据驱动；生意将是 C2B 而不是 B2C，用户改变企业，而不是企业向用户出售——因为我们将有大量的数据；制造商必须个性化，否则他们将非常困难。」可能在你看到这段话的时候，全国各大机场火车站的书店，也在同步放着这个演讲的视频……所以，C2B 其实应该是一个有浓厚群众基础的词儿。
事实上它已经成为很多行业未来的发展趋势之一，汽车行业也不例外。
而上汽大通在很多人的认知里就很陌生了。名字出卖了它，这确实是上汽集团旗下的一家汽车公司，但是它却很年轻，只有五六年历史，在此之前的产品也以皮卡、房车、轻客、MPV 为主，看起来都不怎么带有「家用」属性。所以作为一辆 SUV，说 D90 是一辆完全面向 C 端的车，也不算过分。
D90 车长超过 5 米，属于全尺寸 SUV，在自主品牌范畴里，这是一个产品稀少到几乎没有的细分市场。事实上，D90 应该算是到目前为止自主品牌造出的尺寸最大的 SUV。大到什么程度？看起来身材魁梧的广汽传祺 GS8，要比它短了将近 20 厘米。
所以，上汽大通的产品思路就不难理解了：作为一个家用车领域的「新人」，他们选择了一个竞争不那么激烈的「新」市场作为切入点。
而 C2B，就是他们的另一个切入点。
C2B：一种差异化竞争手段
在蓝青松看来，上汽大通之所以选择做 C2B 模式，「一是受竞争所迫，二是因为大通本身的优势所在。」
他用「天时、地利、人和」来详细解释这个策略的原因：
「地利」：汽车进入家庭之后，产品的同质化越来越严重。消费者一直在消费升级，年轻用户更愿意体现自我、体现自己的个性。
「人和」：上汽大通虽然成立仅仅六年，但可能是中国汽车企业信息化最强的公司，公司的所有业务都是在系统上实现的。从产品的开发、设计，智能供应链，采购、售后服务等，大通的团队知道这个体系是怎么运行的，更知道信息化怎么驱动流程的业务运作。
前两个原因就是他所谓的「受竞争所迫」。其实这里面还有另一层意思，做个角色转换就不难想明白：假设你创立了一个新的汽车品牌，在大众消费市场没太多知名度，没什么品牌背书，而其他自主品牌的产品越来越出色，很多都在呈现向上的势头，甚至已经能够和合资企业头对头竞争，面对这种情况你要采取什么策略？答案很显然，换个赛道，换种思路。
不管是 D90 还是 C2B 战略，都可以看做是上汽大通的差异化竞争手段，当然，比别人先打出非常互联网化的「C2B」概念，也可以间接带来营销和公关效果，总之，有了被别人记住的理由。
其实做定制化对于上汽大通来说并不陌生，比如他们的房车产品，就有很多非标准化配置，这也是一种 C2B。
最后一点，年轻意味着包袱少，有更多革新的可能。这就和很多初创电动车公司的感觉类似了。当然换个角度来看，上汽大通此前在 C 端并没有太多的积累，所以也需要通过 C2B 的玩法，增加面对终端消费者的经验，以及知道他们到底在想什么。
在面对不同类型媒体的两场专访里，蓝青松说的最多的一个词就是「用户」。比如「直连用户」，比如「把用户置于业务的中心，让用户驱动业务发展」，再比如「希望和客户建立类似亲朋好友、家庭的关系」等等。
这和那些新造车团队的理念不谋而合。
杨祯慧是上汽大通 C2B 运营总监，她带了一个十几人的运营团队，通过在各个平台的内容运营和用户互动，最终转化了可观的订单。她提到的一个运营原则是「用户在哪里，就把渠道和内容建到哪里」。
如果按照这个思路来看，在 C2B 的趋势下，作为 B 端的整车厂，势必是要把越来越多和用户沟通的渠道掌握在自己手里，这样才能保证足够好的用户体验以及数据获取。类似的观点，蔚来汽车也提到过。
其实不仅仅是运营，上汽大通的工程师，也得参与到和用户的沟通里。
C2B 模式的挑战
这就涉及到了一个最为核心的问题：人。在蓝青松看来，车企转型做 C2B 模式，最困难的是组织的冲突、流程的变革。在这种模式下，旧有的组织边界会被打破。而对于上汽大通来说，「用户」是促成组织变革、体系变革、流程变革的推动力量。
上汽大通副总经理、SUV 事业部总经理王瑞提到上汽大通目前的工作模式时说：「现在我们内部是「网状组织」，大家不再是一个一个的项目团队，而是要随时按照需求、按照客户的需要，把资源聚集在一起，形成一个临时的快速反应小分队。」在体系庞杂的大汽车公司，这种模式可能是难以想象的。
其实就像蓝青松说的，转型的困难对每家车企来说都是客观存在的，我们也不难想象出上汽大通内部到底经历了什么样的震动，只不过他们的优势在于船小好调头。
另一个核心问题是「信息化」。这个也很显而易见：用户在线进行个性化选配，提交订单，厂商收到订单安排生产，追踪生产进度……智能选配、智能供应链、智能制造/柔性制造，这一系列的流程都需要完全信息化和数字化，其实也并不是一件容易的事儿。
为此，上汽大通还设立了「首席信息官」（CIO）这个角色，担任这个角色的是汽车信息化领域的「老炮儿」吴钢。他的主要任务就是建立一个数字化平台，然后把公司、全业务链、供应商、经销商、客户全部放在这个平台上。
和传统的汽车信息化部门不同，他们想做的是把上汽大通的 IT 平台从以往的「后勤保障」职能变成能真正驱动公司业务发展的部门。
据蓝青松的说法，相比起在制造系统方面进行的投入，上汽大通在互联网端、云计算、大数据方面的投入是更大的。之所以这样，理由在于「作为数字化公司，谁拥有更多的用户数据，谁就更有话语权。」
不过，至少从智能选配这个环节来看，他们仍然有提升空间。因为在我们进行选配的时候，系统就会出现一些不大不小的 bug。
除了用户个性化选配，数字化平台的另外两个重要影响分别是针对生产制造和销售环节的。
对于制造，王瑞认为 C2B 主要会影响时间和效率。比如，因为用户和供应商也是直接连通的，所以供应商可以第一时间掌握新的订单，这样就会加快从下单到整车下线的速度。甚至在上汽大通的设想里，未来他们的采购部会变成销售部，而供应商有机会面向 C 端用户做品牌。
提到生产，这里面也有一个很矛盾的点：柔性、定制化生产、C2B 这些概念，是否只在产量不大的品牌身上才有可操作性？还是以保时捷为例，用户有足够丰富的个性化选配余地，而保时捷相对不大的产量，是否也在某种程度上支撑了丰富选配的可能性？当然蓝青松显然不这么认为，在他看来 C2B 是能够支持大规模生产的。关键是柔性体系、智能体系、智能供应链要先进到足够的程度。
关于这个问题，我们希望能有新的案例出现来加以验证。
至于销售环节呢，因为有 4S 店的存在，这中间就涉及到很多利益关系问题了。我们假设一个极端情况：当所有用户都通过线上平台选车的时候，4S 店的功能实际上就被很大程度的瓦解了。更别说类似「中国用户喜欢提现车」这种消费习惯对于 C2B 模式的一些负面影响。
但是对于上汽大通来说，在经销商方面反而有一个有利条件：他们的现有经销商其实并不多，因此 C2B 在经销商层面的阻力会小很多。事实上按照大通的想法，「卖车」将来或许不再是经销商们的首要任务，转而变成为用户提供更高频度的服务。
那么有没有好的一面呢？比如，在一些媒体老师看来，厂方弱化了产品的配置，对于销售人员来说反而有更大的发挥空间。
蓝青松的观点是「和经销商先谈好利益，再谈理想」。在他看来，C2B 的转型过程，也就是汽车厂商和经销商之间利益再平衡的过程。某种程度上来说，其实经销商也需要随之转型。
还是那句话，以上种种问题，或许在任何汽车厂商的 C2B 转型过程中都会遇到。上汽大通相当于提前趟了一些坑，不能说他们把这些问题解决到了什么程度，但是至少给需要的人提供了一些可参考的信息。
C2B 的边界在哪？
或许有人会有疑问：所谓高大上的 C2B，仅仅就是可以选配一些配置这么简单？
一方面，现在的 C2B 可能还仅仅处于「初级阶段」，并不成熟，另一方面， 汽车是一个事关安全的流水线产品，完全开放个性化、定制化，这种事是不存在的。
上汽大通认为至少有五个边界，分别是技术边界、业务再分工的边界、成本边界、时间边界、政策法规边界。而从汽车本身的角度，上汽集团商用车技术中心总工程师郝景贤认为，随着汽车智能化的发展，架构、结构、内外饰这三大类汽车零部件，会有越来越多可供用户定制的余地。当然这个前提是保证汽车的安全和性能质量。
你可以把上汽大通玩 C2B 看做是一个大胆的自我变革，也可以把它看成是一次造型新颖的大型营销，但是不管怎么说，有人开始往趋势上走了一步。
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